NEGATIVE AUSWIRKUNGEN VON GUTEM FÜHRUNGSVERHALTEN AUF DIE FÜHRUNGSQUALITÄT

Von Christian Motzko

CHRISTIAN MOTZKO: Es gibt keine Zweifel, dass Unternehmensstrategien unerlässlich sind, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können und sich erfolgreich auf die Zukunft auszurichten. Darüber hinaus können mit einer effizienten Unternehmensstrategie unerwartete und gefährliche Risiken minimiert oder sogar ausgeschlossen werden. Unternehmensstrategien werden typischerweise vom Vorstand oder dem Top Management initiiert und in die Organisation top-down über die Führungskaskade implementiert. Das Ziel sollte sein, jeden Mitarbeiter die Strategie verständlich zu vermitteln, so dass diese zielorientiert im jeweiligen lokalen Arbeitsumfeld umgesetzt werden kann. Dabei spielen die Führungskräfte eine entscheidende Rolle.

In der Realität bietet sich bei vielen Unternehmen ein kritisches Bild. Kenexas Untersuchungen haben gezeigt, dass nur rund 40% der Mitarbeiter davon überzeugt sind, über ein genaues Verständnis der Unternehmensstrategie zu verfügen. Hinzu kommt, dass lediglich 50% der Mitarbeiter der Meinung sind, die Strategien werden weniger erfolgreich im Unternehmen umgesetzt. Dabei ist es nicht verwunderlich, dass dies einen entscheidenden Einfluss auf die Akzeptanz der Strategie selbst hat – weit weniger als die Hälfte der Mitarbeiter glauben an den Erfolg der Unternehmensstrategie.

Diese beunruhigenden Erkenntnisse sind häufig das Ergebnis einer inadäquaten internen Kommunikation. Unsere Untersuchungen zeigen, dass nur 40% der Mitarbeiter glauben, ausreichend Informationen zu unternehmensstrategischen Aspekten zu erhalten. Zweifellos spielt dabei die Unklarheit über die Hol- und Bringschuld von Informationen eine Rolle. Ein anderer Grund könnte darin zu finden sein, dass gerade in diesen unsicheren wirtschaftlichen Zeiten die Mitarbeiter eine verstärkte Erwartungshaltung haben, gerade hinsichtlich der internen Unternehmenskommunikation. Entscheidend ist jedoch, dass Informationsdefizite, egal ob sie objektiv oder subjektiv begründet sind, einen negativen Einfluss auf die Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmensstrategie haben können.

Allerdings haben die vielen Gespräche mit Vorständen und Geschäftsführern auch gezeigt, dass die Unternehmenskommunikation nur eine Seite der Medaille ist. Unternehmensstrategen setzen bei der Implementierung der Unternehmensstrategie primär auf ihre Führungskräfte – und das hat signifikante Auswirkungen auf deren Führungsspektrum. Es geht um die strategische Ausrichtung der Mitarbeiter – sie bestimmt im entscheidenden Maße wie erfolgreich die Strategie umgesetzt werden kann – und zwar über alle Führungsebenen hinweg. Das bedeutet, dass die Führungskräfte der unteren Ebenen nicht nur operativ leiten müssen, sondern zunehmend auch strategisches Führungsverständnis entwickeln müssen. Das führt zwangsläufig zu einer höheren Arbeitsbelastung – und das in Zeiten wo gerade einmal ein Drittel der Führungskräfte angeben, ausreichend Zeit für ihre Führungsaufgaben zu haben.

Um herauszufinden, inwieweit die Führungskräfte ihrer Verantwortung bei der Implementierung der Unternehmensstrategie nachkommen, sollte man zunächst einmal zwischen zwei grundlegenden Aspekten von Führung unterscheiden: Dem Führungsverhalten und der Führungsleistung. Führungsverhalten wird definiert durch die Fertigkeiten der Führungskraft in der täglichen Interaktion mit den Mitarbeitern. Beispielsweise inwieweit eine Führungskraft über tätigkeitsbezogene Aspekte informiert, wie fair sie die Leistung der Mitarbeiter beurteilt oder inwieweit sie die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter fördert.

Führungsleistung wird in diesem Fall definiert durch die Fertigkeit der Führungskraft, die Mitarbeiter strategisch zu führen und entsprechend der Unternehmensstrategie auszurichten. Häufig verbinden die Mitarbeiter diesen Teil der Führung nicht unbedingt mit ihrer eigenen Führungskraft, sondern assoziieren strategische Aspekte mehr mit dem Unternehmen oder den übergeordneten Führungskräften. Die Führungsleistung umfasst beispielsweise die klare Definition von Verantwortlichkeiten, die Ausgestaltung von Prozessen und Schnittstellen sowie die Schaffung von Transparenz hinsichtlich der Unternehmensstrategie.

Entsprechend den neuersten Untersuchungen ist der Zusammenhang zwischen den operativen und den strategischen Führungsfertigkeiten deutlich niedriger als man es erwarten würde. Mehr als Drei-Viertel der Mitarbeiter sind zufrieden mit dem Führungsverhalten der Führungskraft, während nicht einmal 50% zufrieden sind mit den Aspekten der Führungsleistung. Wie erklärt sich das?

Die Erklärung hierzu finden wir im Führungsverhalten der Führungskraft. Um die Unternehmensstrategie erfolgreich in die Organisation zu tragen, sollten alle Führungskräfte die Strategie gegenüber ihren Mitarbeiter vertreten und, wenn notwendig, auch verteidigen. Dieser Kurs ist auch dann einzuhalten, wenn mit Widerstand aus der Organisation zu rechnen ist oder wenn dies zu einer Spannung im Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskräften führt. Klar muss ein, dass die Mitarbeiter nur dann die Unternehmensstrategie vollständig unterstützten werden, wenn sich alle Führungskräfte klar zur Entscheidung des Top-Managements positionieren.

In der Praxis ist dies leider oft nicht der Fall. Die Reaktion der Mitarbeiter auf die Umsetzung von Unternehmensstrategien kann nirgends besser beobachtet werden, als beim Veränderungsmanagement. Obwohl 80% der Mitarbeiter von sich behaupten, Veränderungen gegenüber aufgeschlossen zu sein, beurteilen nur 45% die eigentliche Initiierung und Implementierung der Veränderungen als erfolgreich. Auf der anderen Seite vermitteln die Unternehmenskennzahlen ein deutlich positiveres Bild, was darauf schließen lässt, dass es vielleicht in der Natur des Menschen liegt, Veränderungen im Arbeitsumfeld gegenüber kritisch eingestellt zu sein.

Um Ziele erfolgreich umsetzen zu können, ist es für Führungskräfte entscheidend, die Motivation der Mitarbeiter hoch zu halten und Reibungen in der Zusammenarbeit zu vermeiden. Oft neigen selbst Führungskräfte dazu, Veränderungen zu kritisieren, was den Mitarbeiter das Gefühl vermittelt, in ihrer Abwehrhaltung nicht allein zu sein. Das Resultat ist, dass die Führungskräfte von der „Mitschuld“ für Veränderungen von den Mitarbeitern freigesprochen werden und diese ihren Unmut primär auf das Top-Management richten. Aktuelle Untersuchungen bestätigen dieses Bild. Die Zufriedenheit mit dem Führungsverhalten der direkten Führungskraft liegt bei mehr als 75%, während sie für die Führungskräfte auf den höheren Führungsebenen gerade einmal bei 60% liegt.

Während die Führungskräfte versuchen, die gute Arbeitsbeziehung zu den Mitarbeitern aufrecht zu erhalten, verlieren sie häufig den Fokus auf die wirklichen, strategischen Führungsaufgaben und auch auf ihre eigentliche Führungsverantwortung. Eine positive Arbeitsatmosphäre beruht meist auf der Vermeidung von kritischen Auseinandersetzungen, was allerdings nicht immer gut für die effektive Implementierung von Unternehmensstrategien sein muss. Unsere Untersuchungen bringen hierbei einige interessante Fakten ans Tageslicht: Mehr als 80% der Mitarbeiter sind zufrieden mit dem Arbeitsklima, der Fairness ihrer Leistungsbeurteilung und damit, dass die Führungskraft die Zusagen, die sie gegenüber den Mitarbeitern gemacht hat, auch wirklich einhält. Anderseits sind weniger als 60% der Mitarbeiter zufrieden mit der klaren Definition ihrer Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Weniger als 50% denken sogar, dass weder die Organisation der Prozesse gut ist, noch dass sie die Auswirkungen der Unternehmensstrategie auf ihre Tätigkeit beurteilen können. Dies ist umso interessanter, wenn man bedenkt, dass alle diese Aspekte eigentlich im Verantwortungsbereich der direkten Führungskraft liegen.

Dies erklärt, warum das Führungsverhalten selbst positiv bewertet wird, obwohl die Mitarbeiter den Veränderungsprozess kritisch sehen. In Coaching-Veranstaltungen mit Führungskräften kann man immer wieder erkennen, dass sich viele Führungskräfte den Auswirkungen ihres Verhaltens gar nicht bewusst sind.

Dieses Führungsverhalten kann ernsthafte Konsequenzen für die gesamte Managementstruktur eines Unternehmens haben. Durch Multidimensionale Skalierungs-Analysen konnten wir herausfinden, dass der Einfluss der direkten Führungskraft auf strategische Aspekte deutlich geringer ist, als man zunächst annehmen würde. Die Ergebnisse zeigen, dass beispielsweise Aspekte zum Arbeitsklima deutlich stärker durch die Führungskraft beeinflusst werden als Aspekte, wie beispielsweise das Verständnis der Unternehmensstrategie. Offensichtlich kommen die Führungskräfte ihrer strategischen Führungsverantwortung nicht im dem Maße nach, wie sie sollten. In anderen Worten: Das Schifft steuert führungslos auf hoher See. Das erklärt auch, warum die Umsetzung von Unternehmensstrategien häufig nicht die gewünschte Wirkung erzielt.

Andererseits haben Mitarbeiter in der Regel ein recht gutes Gefühl dafür, wie Unternehmensstrategien eigentlich umgesetzt werden sollten. Kritisiert nun die direkte Führungskraft die Umsetzung dieser Strategien, erzielt sie vielleicht die Sympathien der Mitarbeiter. Auf der anderen Seite beginnen die Mitarbeiter jedoch, den zukünftigen Erfolg des Unternehmens anzuzweifeln. Dies verursacht ein Gefühl der Unsicherheit- das wiederum hat negative Auswirkungen auf die Mitarbeiterverbundenheit, die Produktivität und die Effizienz.

Es wird deutlich, dass selbst wenn keine offensichtlichen Schwächen im Führungsverhalten zu erkennen sind, eine inkonsequente und unangemessene Einstellung der Führungskraft zu einer ineffizienten Umsetzung von Unternehmensstrategien führen kann. Um diesen Risikofaktor frühzeitig erkennen zu können, empfiehlt es sich, die folgenden fünf Faktoren regelmäßig zu überprüfen:

  1. Den Grad und die Intensität der Veränderungen im Unternehmen
  2. Den Grad der positiven Bewertung des Führungsverhaltens der direkten Führungskraft
  3. Den Grad der negativen Bewertung der strategischen Führungsleistung der direkten Führungskraft
  4. Den Grad der negativen Bewertung der strategischen Führungsleistung von Führungskräften auf den oberen Ebenen.
  5. Den Grad des Unsicherheitsgefühls der Mitarbeiter hinsichtlich der Unternehmenszukunft

Letztendlich ist es wichtig, die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Faktoren regelmäßig zu messen, um Auffälligkeiten und Inkonsistenzen frühzeitig erkennen und gegebenenfalls entgegensteuern zu können. Schließlich, und das sollte man nicht vergessen, ist ein gutes Führungsverhalten eine Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Unternehmensstrategien.


English Translation

HOW GOOD LEADERSHIP BEHAVIOR CAN HAVE NEGATIVE CONSEQUENCES ON THE LEADERSHIP QUALITY

By Christian Motzko

There is no doubt that the strategies of companies are unforgiving in being able to make the right decision and in being able to successfully direct itself into the future. Additionally, with efficient company strategies, unexpected and dangerous risk factors can be reduced or even eliminated. The strategies of a company are normally initiated by the board or the top management, and implemented in the organization in the top-down hierarchy. The goal should be to communicate the strategy to every employee so that they can be realized in every local work environment. In this, the leadership plays a vital role.

In reality, a critical picture exists for many companies. Kenexa’s research has shown that only around 40 percent of all employees are convinced to have an exact understanding of the company’s strategies. Additionally, 50 percent of employees are of the opinion that strategies are realized less successfully in the company. With this said, it is not surprising that this has a decisive role on the acceptance of these strategies—less than half of employees believe in the success of the company strategies.

These disturbing cognitions are often the product of inadequate internal communication. Our research has shown that only 40 percent of employees believe to have received enough information on the aspects of the company’s strategies. Without a doubt, the obscurity on the delivery of the information plays a role. Another reason could be that during these insecure economic times, employees have a stronger expectation, especially in regards to the internal communication of a company. It is important to recognize that information deficits, no matter if they are subjective or objective, have a negative impact on the identification of employees with the company strategies.

Nevertheless, many discussions with boards and business leaders have shown that the communication of the company is not just a one-sided issue. Company’s strategists rely primarily on the leadership for the implementation of company’s strategies—and this has a significant impact on the leadership spectrum. It is about strategic direction of the employee— it can determine how successful the strategies are put into practice, and over all levels of leadership. This means that the lower level manages operatively, but also increasingly develops an understanding of strategic leadership. This leads involuntarily to a higher work load—and during times where just around one-third of the leaders declare to have enough time for their duties. 

To find out how the leadership can live up to their responsibilities in the implementation of the company’s strategies, one needs to take two fundamental aspects of leadership into consideration: leadership behavior and leadership performance. In this context, leadership behavior is defined through the ability to interact with the employees on a daily basis, as for example how much a leader is informed on the duties, how fairly they evaluate the performance of their employees or how much they support the professional development of their employees.

Leadership performance is, in this case, defined through the ability to strategically lead employees and direct the company strategies. Often employees do not relate this part of the leadership to their direct leaders, but associate it the strategic aspects with the company or the high level leadership. The leadership performance includes, for examples, a clear definition of the responsibilities, the arrangement of the processes as well as the creation of transparency in regards to the company’s strategies.

According to the newest research, the connection between the operative and strategic leadership abilities are far lower than one would expect. More than three-fourths of employees are satisfied with the leadership behavior of their direct leader, but less than 50 percent are satisfied with the aspects of the leadership performance. How can this be explained?

The explanation of this lies in the leadership behavior. To implement the company strategies successfully into the organization, the leadership needs to represent the strategies towards their employees, and if necessary, defend them. This approach needs to be maintained, even if one recognizes resistance from within the company or if this leads to tension between employees and the leaders. It has to be known that the employees will only then completely support the company’s strategies if all leaders take a clear position towards the decision of the top management.

In reality, this is often not the case. The reaction of the employees towards the implementation of the company’s strategies cannot be observed anywhere more clearly than in the change management. Even though 80 percent of employees state that they are open towards change, only 45 percent of employees actually view the initiation and implementation of the changes as success. On the other side, the company’s numbers communicate a clearly more positive picture, which leads to the conclusion that it might lie in the nature of humans to be critical towards change in the work environment.

To successfully implement goals, it is vital for the leadership to keep the employee motivation high and avoid tension in the collaboration. Often even leaders tend to have a critical stand towards changes, which gives employees the feeling not to be alone in a defensive posture. This results in employees taking the “guilt responsibility” of the changes from the shoulders of their leaders, and direct their dissatisfaction mainly towards the top management. The satisfaction with the leadership behavior of the direct leaders is above 75 percent, whilst the satisfaction with the higher levels of leadership is barely 60 percent.

While leaders try to maintain a good work relationship with their employees, they often lose focus on the real strategic leadership duties, and also on their own leadership responsibility. A positive work atmosphere is mainly based on the avoidance of critical confrontations, although this is not very efficient in the implementation of company strategies. Our research reveals some interesting facts: more than 80 percent of employees are satisfied with their work atmosphere, the fairness of their performance evaluations and that the leaders keep their promises towards employees. On the other side, less than 60 percent of employees are satisfied with the clear definition of their tasks and responsibilities. Less than 50 percent even believe that neither the organizations processes are good, nor that the impact of the company’s strategies can be recognized in their duties. This is even more interesting if on takes into consideration that all these aspects fall actually within the responsibilities of the direct leader.

This explains why the leadership behavior itself is regarded as positive, even though the employees see the changes critically. In coaching events with leaders once can often recognize how many leaders are not aware of the impact of their behavior.

This leadership behavior can have dramatic consequences for the entire management structure of a company. Through multidimensional escalation analysis, we could find out that the influences of direct leaders on the strategic aspects are far lower than one would initially expect. The results show that aspects to the work environment, for example, are influenced far stronger by the leadership than the understanding of company’s strategies. Obviously, the leadership cannot fulfill their leadership responsibilities as they should. In other words, the ship sails without captain on high sea. This also explains why the implementation of the company’s strategies often does not result in the effects hoped for.

On the other side, employees have a relatively good feeling about how the company strategies should be implemented. The criticism of the direct leader towards the implementation of the company’s strategies might lead to sympathy of the employees. On the other hand, this creates doubt in the kind of the employees on the future success of the company. This creates the feeling of insecurity, which once again, has a negative impact on the employee relationship, productivity and the efficiency.

It is obvious that, even if no visible weakness exists in the leadership behavior, an inconsequent and inappropriate attitude of the leader can lead to an inefficient implementation of the company’s strategies. To be able to recognize the risk factors early, it is recommended to check the following five factors regularly:

  1. The degree and the intensity of the change in the company
  2. The degree of the positive evaluation of the leadership behavior of the direct leader
  3. The degree of the negative evaluation of the strategic leadership performance of the direct leader
  4. The degree of the negative evaluation of the strategic leadership performance of the higher levels of leadership
  5. The degree of the feeling of insecurity among employees in regards to the future of the company

Lastly, it is important to measure the connections between the individual factors regularly to recognize abnormalities and inconsistencies early and if necessary to counteract. One should not forget that a good leadership behavior is the foundation for the successful implementation of the company’s strategies.